Deloitte Türkiye tarafından hazırlanan “Rotasını Başarıya Çevirenler - Aile Şirketleri Araştırması 2010” raporu, aile şirketlerindeki yöneticilerin şirketlerine bakış açılarını, ileriye dönük hedeflerini, şirket profillerini ve büyüme stratejilerini ortaya koyuyor. Rapora göre, aile şirketlerinin çoğunluğu doğru stratejiler ile yüzde 50’den fazla büyüyebilecekleri düşüncesini taşıyor. Ancak ankete katılan aile şirketleri yöneticileri, büyümek ve rekabet gücünü artırmak için uyguladıkları stratejilerle bekledikleri performansı elde etmekte zorlandıklarını düşünüyor.

Araştırma içeriğinde yer alan, aile şirketi yöneticilerine sürdürülebilir başarı konusunda sunulan ve altı kritik soru içeren test sonucunda ise şirketlerin değerini artırdığına inanılan stratejilerin uygulanması noktasında performansın arzu edilen düzeyde olmadığının görüldüğü belirtiliyor.

Anketin Katılım Yapısı

Araştırma, Şubat 2010’da Türkiye’nin önde gelen aile şirketlerinin üst düzey yöneticileri ile elektronik olarak gerçekleştirilmiş. Araştırmaya katılan firmaların büyük bir çoğunluğunun merkezi İstanbul’da olmakla beraber Adana, Denizli, İzmir ve Kayseri’den de firmaların araştırmaya katıldığı gözlenmiş.

Firmaların büyük bir çoğunluğu üretim sektöründe faaliyet gösterirken, çalışan sayıları da 1000’in üzerinde olanlar ağırlıkta yer alıyor.

Araştırmaya katılan firmaların kuruluş yıllarına bakıldığında ise 1980-2000 yılları arasında kurulan firmaların çoğunlukta olduğu görülüyor.

Yönetimde ikinci kuşağın ağırlıklı olarak hakim olduğu gözlenirken, birinci kuşak da hemen arkasından ikinci kuşağı takip etmektedir. Yönetimde aile mensubu kişilerin sayısının ise genel olarak 1-3 kişi aralığında olduğu anlaşılmaktadır.

Temel Bulgular

Şirketlerin Pazar Değeri

Araştırmaya katılan aile şirketleri yöneticilerine şirketlerinin pazar değeri sorulduğunda, yaklaşık üçte biri şirketlerinin değerinin 500 milyon TL’den fazla olduğunu belirtmiş. Bunu yaklaşık dörtte birlik bir oranla (%23), 200-500 milyon TL arası olarak değerlendirenler takip etmiş. Şirketlerinin pazar değerlerini 10 milyon TL’den az görenler sadece %2 iken araştırmaya katılanların %4’ü ise pazar değerlerini bilmediklerini ifade etmişler. Deloitte Türkiye, kendileriyle paylaşılmış olan bu rakamların bir kısmının bilimsel çalışmalardan ziyade şirket sahiplerinin tahminlerine dayandığını belirtiyor.

Potansiyel

Şirket sahiplerinin büyük bir çoğunluğu (%86) şirketlerinin henüz tam potansiyeline ulaşmadığına ve işlerini ciddi ölçüde geliştirebileceklerine inandıklarını ifade ederken, %4’lük bir bölüm emin olmadıklarından bu soruya “belki” diyerek cevap vermiş ve sadece %10’luk bir grup potansiyellerine tam olarak ulaştıklarına inandıklarını ifade etmişler.

Daha ne kadar değer üretebilir?

Şirket değerlerinin uzun vadede daha ne kadar artabileceği sorulduğunda ise şirket sahiplerinin %42’sinin %100’ün üzerinde bir artış öngördüğü anlaşılıyor. Yöneticilerin %28’i ise %50-99 arasında bir artışın olabileceğini düşünüyor. Bütün bunlar, araştırmaya katılan aile şirketlerinin büyük bir çoğunluğunun üretilebilecek ek değerin yüksek bir düzeyde olacağına ilişkin inançlarını gösteriyor.

Sizden sonrası tufan mı?

Araştırmaya katılan aile şirketleri yöneticilerine, onlardan sonraki nesillere planlı olarak işlerin devredilebilmesi ve işletmelerinin sürekliliğinin sağlanabilmesi için oluşturulmuş bir aile anayasalarının olup olmadığı sorulduğunda yaklaşık %70’i böyle bir aile anayasalarının olmadığını belirtmiş.

Yönetim Kurulu

Bir yönetim kurulu, genel kurulda hissedarlar tarafından kendisine verilen yetki ile, hissedarların menfaatini gözetecek şekilde şirketi yönetir ve yönetimin başarısını değerlendirir. Yönetim kurulunun bu belirtilen esas görevlerini yerine getirebilmesi için şirket stratejilerini yönlendirmesi ve faaliyetlerin çerçevesini oluşturması gerekir. Şirkete yön veren yönetim kurulu, performans hedeflerini de belirleyerek bu doğrultuda kaydedilen aşamayı sürekli izler ve icrayı denetler. Menfaat sahiplerinin farklı ve zaman zaman birbiriyle çelişebilen çıkarlarından doğabilecek çatışmaları dengeleme sorumluluğu da, şirketi temsil eden en yetkili organ olarak yönetim kuruluna aittir. Yönetim kurulunun bu kritik görevleri başarıyla yerine getirebilmesi, uygun bir yapıda oluşturulmuş olmasına bağlıdır. Bu yapı, yönetim kurulunun uzmanlık alanları birbirini tamamlayıcı nitelikte olan üyelerden oluşturulması ve yeterli sayıda bağımsız üyeye yer verilmesi ile kurulabilir. Yönetim kurulunun şirket işleriyle ilgili konularda nesnel yargıda bulunabilmesi ve tepe yönetimden bağımsız olması, şirket yönetiminin denetlenmesi görevini sağlıklı bir biçimde yerine getirmesi için büyük önem taşımaktadır.

Araştırmada aile şirketleri yöneticilerine rol ve sorumlulukları açık ve net bir şekilde tanımlanmış bir yönetim kurulları olup olmadığını sorulduğunda sadece % 57’si böyle bir yönetim kuruluna sahip olduklarını belirtmiştir.

Kişisel Motivasyon Kaynağı

Anketin çarpıcı bulgularından biri, şirket sahiplerinin iş hayatında ve şirketlerinde en çok neye değer verdikleri sorulduğunda, şirketlerinin kendilerine sağladığı mücadele ve başarı ortamı (%56) olarak ifade etmeleridir. Aile şirketleri yöneticileri için diğer motivasyon kaynakları da aileleri için oluşturduğu finansal gelecek (%18) ile onlar ve aileleri için sağladığı gelir (%14) olarak öne çıkmaktadır. Ankete katılanların yalnızca %2’si kariyer olanaklarının önemini işaretlemiştir.

Aile Şirketlerinin Korkuları

Aile şirketlerinin karşılaştıkları zorluklar incelendiğinde, kısa vadede “İnsan Kaynakları ve yetenek bulmak – işe almak/tutmak” öne çıkarken, uzun vadede ise “büyümenin devamlılığı”nı sağlamak açık ara farkla en sık belirtilen zorluk olmuş. Kısa vadede “rekabet”, “büyümenin devamlılığı” ve “yeni pazarlar” aile şirketlerini zorlarken, “kanun ve düzenlemelere uyum” ile “Çin ile rekabet” diğer unsurlara kıyasla önemli bir zorluk olarak değerlendirilmemiş.

Doğru Stratejiler

Aile Şirketlerini Büyüten Stratejiler

Başarılı ve sürdürülebilir büyümeyi sağlayan firmalarda yetenek yönetimi ve yeteneklerin gelişiminin sağlanması gittikçe önem kazanıyor. Araştırmaya katılan aile şirketleri yöneticilerinin %71’i de şirketlerinin değerlerini artırmada yönetim ekibinin becerilerinin geliştirmeyi en önemli strateji olarak belirtmiştir. Hemen hemen yarısı yatırımların daha verimli kullanılmasını ve teknolojiden daha fazla yararlanılmasını şirket değerinin artmasında önemli stratejiler olarak belirtmişlerdir.

Aile şirketleri arzulanan performansı yakalayabiliyor mu?

Aile şirketleri yöneticilerine şirketlerinin değerini artırdığına inandıkları stratejileri ne kadar başarı ile uyguladıklarını sorulduğunda, performanslarının hiç de arzu ettikleri düzeyde olmadığı gözlemleniyor. Örneğin, aile şirketlerinin %71’i “yönetim ekibinin becerilerini geliştirme”yi önemli bir strateji olarak işaretlerken yalnızca %4’ünün bu alandaki performanslarından memnun oldukları görülüyor. Aynı şekilde aile şirketlerinin %55’i “ürün yeniliği”nin çok önemli bir stratejileri olduğunu belirtirken yalnızca %15’inin bu alandaki performanslarından tatmin olduğu anlaşılıyor. Bunlara paralel olarak, aile şirketlerinin gelişmeye açık diğer alanları “yatırımların daha verimli kullanılması” ve “teknolojiden daha çok yararlanmak” olarak öne çıkıyor.